เรื่อง : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร สลิงชอท กรุ๊ป
ธุรกิจส่วนใหญ่ในโลกนี้ เริ่มต้นจากคนเพียงหนึ่งหรือสองคนที่มีความมุ่งมั่น และตั้งใจทำในสิ่งที่ตนเองหลงใหล ยอมเหน็ดเหนื่อย บากบั่น ฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆ เพื่อไปให้ถึงความสำเร็จที่ตั้งใจไว้ และเมื่อกิจการมั่นคงและเริ่มขยายตัว แรงงานเพิ่มเติมมักได้จากคนใกล้ชิด เช่น สมาชิกในบ้าน เครือญาติ และคนสนิท เป็นต้น
จึงเป็นที่มาของ “ธุรกิจครอบครัว” ซึ่งปัจจุบันถือว่าเป็นฟันเฟืองหลักในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของโลกถึง 80 เปอร์เซ็นต์ ช่วยส่งเสริมให้เกิดการจ้างงาน สูงถึง 60 เปอร์เซ็นต์ในสหรัฐอเมริกา และ 78 เปอร์เซ็นต์ในประเทศที่กำลังเติบโต (Emerging Countries) นอกจากนั้น ยังพบว่าองค์กรใหญ่ๆ กว่า 60 เปอร์เซ็นต์ของทวีปเอเชียมีพื้นฐานมาจากธุรกิจครอบครัว
อย่างไรก็ตาม การเริ่มต้นที่ดีกับการรักษาไว้ให้ยั่งยืน อาจไม่ได้เดินคู่กันเสมอไป ผลการวิจัยจากหลายสถาบันสรุปตรงกันว่า ธุรกิจที่สามารถสืบทอดจากคนรุ่นแรกไปสู่รุ่นสองได้มีเพียง 30 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ในขณะที่จากรุ่นสองไปยังรุ่นสามมีอยู่ 12 เปอร์เซ็นต์ และลดลงเหลือแค่ 3 เปอร์เซ็นต์ เมื่อนับถึงรุ่นที่ 4
คำถามที่น่าสนใจ คือ เพราะเหตุใด?
ช่วงปลายปีที่ผ่านมา มีข่าวดังเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวที่เกิดขึ้นในประเทศเกาหลีใต้ เมื่อลูกสาวของท่านประธานสายการบินโคเรียนแอร์ ไล่หัวหน้าพนักงานต้อนรับลงจากเครื่องขณะกำลังจะออกเดินทางจากนิวยอร์กกลับมากรุงโซล เหตุเพราะเสิร์ฟ “ถั่ว” เป็นถุงแทนที่จะใส่จานให้เรียบร้อย จนเป็นเหตุให้เที่ยวบินดังกล่าวถึงปลายทางล่าช้าไป 20 นาที ผลที่ตามมาคือ เสียงก่นด่าและแรงกดดันมหาศาลจากสาธารณชน จนเธอต้องออกมายอมรับผิด กล่าวคำขอโทษและตัดสินใจลาออกจากทุกตำแหน่งในกิจการที่ครอบครัวเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ เพียงไม่กี่วันหลังเกิดเหตุ
ในปีเดียวกันซีอีโอของ Banco Espirito Santo (ธนาคารแห่งหนึ่งในโปรตุเกส) ต้องลาออกจากตำแหน่งท่ามกลางข้อกล่าวหาเรื่องความไม่โปร่งใสทางการเงิน โดยผู้บริหารท่านนี้เป็นทายาทรุ่นที่สี่ของผู้ก่อตั้งธนาคาร รัฐบาลโปรตุเกสยื่นมือเข้ามาช่วยเหลือ ก่อนที่ธุรกิจจะถูกผ่าแบ่งออกเป็นสองส่วนเพื่อความอยู่รอด ซึ่งนับเป็นจุดสิ้นสุดของกิจการครอบครัวที่ดำเนินมาเกือบ 100 ปี
เฟียต (Fiat) แบรนด์รถยนต์อิตาลีที่รู้จักกันดี ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ.2442 โดยนักลงทุนกลุ่มหนึ่ง ซึ่งรวมถึงครอบครัว Agnelli ที่ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารบริษัทตลอดหนึ่งศตวรรษที่ผ่านมา แต่ช่วง 10 กว่าปีให้หลังมานี้ กิจการเริ่มติดขัด ส่วนแบ่งการตลาดลดลงอย่างรวดเร็ว บริษัทประสบภาวะขาดทุนอย่างรุนแรง เหตุการณ์เลวร้ายที่สุดเกิดขึ้นในช่วงปี พ.ศ.2546-2547 เมื่อเฟียตต้องเปลี่ยนตัวซีอีโอถึง 5 คน และประธานกรรมการอีก 3 คนในระยะเวลาแค่ปีเศษๆ ถือเป็นการสิ้นสุดยุคของการนำโดยสมาชิกครอบครัวผู้ก่อตั้งและใช้คนนอกเข้ามาบริหารงานแทน
นี่เป็นเพียงตัวอย่างบางส่วนของธุรกิจที่บริหารโดยครอบครัวแต่ประสบปัญหาในการสืบทอดกิจการ อันเนื่องมาจากสาเหตุที่หลากหลายแตกต่างกันไป ไม่ว่าจะเป็นประเด็นเรื่องความสามารถของผู้บริหาร ความโปร่งใสในการดำเนินกิจการ หรือแม้แต่การปรับตัวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว
งานวิจัยของ Dr.Sabine Rau ศาสตราจารย์แห่ง King’s College ในกรุงลอนดอนที่ร่วมกับ Egon Zehnder บริษัทวิจัยระดับโลกและองค์กร เครือข่ายชื่อดัง Family Business Network International ที่ได้ทำการวิเคราะห์ 50 องค์กรครอบครัวชั้นนำในอเมริกา ยุโรปและเอเชีย พบว่าความล้มเหลวของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่เกิดมาจากการขาดธรรมาภิบาลในการทำธุรกิจและขาดการวางแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับทายาทอย่างเป็นระบบ
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าสนใจกว่าของงานวิจัยชิ้นนี้อยู่ที่ข้อเสนอแนะสำหรับสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจครอบครัว 4 ประเด็นสำคัญ ซึ่งประกอบไปด้วย
• การยึดหลักธรรมาภิบาลเป็นพื้นฐานในการทำธุรกิจ (A Governance Baseline)
ธรรมาภิบาลสำหรับธุรกิจครอบครัว เริ่มต้นง่ายๆ ด้วยการแยกค่าใช้จ่ายส่วนตัวและครอบครัวออกจากเงินที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจ หากไม่เช่นนั้นอย่าคาดหวังว่าจะได้คนเก่งคนดีที่เป็นมืออาชีพมาช่วยสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร เพราะคนเหล่านี้ให้ความสำคัญกับความโปร่งใสพอๆ กับรายได้ที่ได้รับและงานที่ท้าทาย
นอกจากนั้น ต้องหาทางลดการพึ่งพิงเส้นสายและเครือข่ายความสัมพันธ์ (Network) ในการสร้างรายได้ให้กับองค์กร เพราะสิ่งนี้คือรากเหง้าของความไม่ยั่งยืนในการทำธุรกิจ กิจการครอบครัวหลายแห่งพังพาบไปเมื่อผู้ก่อตั้งหมดบทบาทลง พร้อมๆ กับความสัมพันธ์เก่าก่อนที่เคยเป็นเสาหลักค้ำจุนธุรกิจก็ค่อยๆ จางหายและหมดไปในที่สุด
• รักษาเสน่ห์ของความเป็นธุรกิจครอบครัวไว้ (Preserve Family Gravity)
แม้ว่าธุรกิจครอบครัวควรปรับตัวให้ทำงานอย่างมืออาชีพเหมือนธุรกิจที่ประสบความสำเร็จทั่วๆ ไป แต่อย่าลืมว่าจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวมาจากความเป็นครอบครัว ดังนั้น อย่าปล่อยให้ความพิเศษนี้หายไป เพราะนี่คือสิ่งสำคัญที่ทำให้กิจการเล็กๆ แตกต่างจากบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งหลาย ข้อมูลที่ได้จากการวิจัยพบว่า กิจการครอบครัวส่วนใหญ่ มักมีคนที่เป็นหลักของธุรกิจอยู่ 1-3 คน ซึ่งเป็นเสมือนสัญลักษณ์ขององค์กร เป็นศูนย์รวมทางจิตใจ เป็นมันสมอง เป็นผู้สร้างและมีอิทธิพลต่อค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงาน คนเหล่านี้เป็นแม่เหล็กที่ดึงดูดบุคคลภายนอกให้อยากเข้ามาทำงานด้วย
จากการสัมภาษณ์ผู้บริหารมืออาชีพที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว 80 เปอร์เซ็นต์ ตอบว่า มาร่วมงานเพราะนับถือและศรัทธาใครบางคนในองค์กรนั้นๆ (ไม่ใช่เพราะผลตอบแทนที่ดึงดูดใจ เหมือนอย่างที่หลายๆ คนคิด) ดังนั้น จงรักษาเสน่ห์นี้ไว้ ด้วยการเปิดโอกาสให้มืออาชีพได้ทำงานใกล้ชิดและเรียนรู้จากครูขั้นเทพที่พวกเขายกย่อง
• เตรียมหาผู้นำสำหรับอนาคต (Finding Future Leaders)
เจ้าของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ เล็งไว้แล้วว่าทายาทคนไหนจะมาสืบทอดธุรกิจใดต่อไป แต่ปัญหาใหญ่เกิดขึ้นจากการที่ไม่ได้มีการพูดคุยและถามความสมัครใจกันตั้งแต่เนินๆ เถ้าแก่หลายคนทึกทักเอาเองว่า ลูกหลานพร้อมที่จะสืบสานกิจการที่บ้านต่อไป แต่ในชีวิตจริง อาจไม่ได้เป็นเช่นนั้น!
ผลสรุปจากงานวิจัยพบว่า ทายาทที่ถูกวางตัวไว้ อย่างน้อย 1 ใน 3 ไม่อยากทำกิจการของที่บ้าน เพราะเหตุผลต่างๆ นานา เช่น ไม่มีความสนใจในธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่ ไม่อยากทำงานกับครอบครัวเพราะปัญหาเยอะ รู้สึกขาดอิสระในการคิด และทำเพราะมักถูกครอบงำจากคนรุ่นก่อน เป็นต้น
ความซับซ้อนของประเด็นนี้เพิ่มขึ้นอีก เมื่อกิจการเริ่มมองหาผู้สืบทอดตำแหน่งจากภายนอก ทราบไหมว่าโอกาสที่มืออาชีพจะผสมผสานเข้ากันได้เป็นเนื้อเดียวกับธุรกิจครอบครัว มีเพียงแค่ 50 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น โดยปัญหาส่วนมากเกิดจากความไม่ลงตัวเรื่องวัฒนธรรมการทำงาน อิสระในการคิดและตัดสินใจ และความไว้วางใจในฝีมือและความโปร่งใสที่ครอบครัวมีให้กับมืออาชีพจากภายนอก ดังนั้น การสื่อสารพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา วางแผนการพัฒนาและเตรียมความพร้อมตั้งแต่เนิ่นๆ จะช่วยลดโอกาสของความผิดพลาดในเรื่องนี้ลงได้ไม่น้อย
• บริหารจัดการผลงานของสมาชิกในครอบครัวอย่างมีประสิทธิภาพ (Managing Family Members’ Performance)
ต้องยอมรับว่าการบริหารความสัมพันธ์ในหมู่เครือญาติ เป็นยาขมหม้อใหญ่ในการจัดการธุรกิจครอบครัว เพราะบางทีผลงานก็ไม่อาจตัดสินได้อย่างตรงไปตรงมาโดยไม่คำนึงถึงความสัมพันธ์ที่มีต่อกัน จุดตายของธุรกิจครอบครัว คือการมีกติกาและข้อยกเว้นพิเศษสำหรับสมาชิกทางสายเลือด จนเป็นเหตุให้เกิดการบริหารจัดการแบบ 2 มาตรฐานขึ้นในองค์กร
ดังนั้น การกำหนดธรรมนูญของครอบครัว (Family Governance) ที่ระบุกฎ กติกา มารยาทในการทำงาน และการอยู่ร่วมกันไว้อย่างชัดเจนแ ละมีคณะกรรมการของตระกูล (Family Council) ที่ประธานเป็นผู้ใหญ่จากภายนอก ซึ่งสมาชิกในครอบครัวทุกคนให้ความเคารพนับถือ นับเป็นทางออกที่ดีในการลดผลกระทบเรื่องนี้ได้ (สำหรับผู้สนใจศึกษาประเด็นนี้ให้ลึกซึ้งขึ้น สามารถค้นหาคำว่า “คณะกรรมการของตระกูลจิราธิวัฒน์” หรือ Family Council of the Chirathivats ในกูเกิล มาอ่านเพิ่มเติมได้)
ลองดู หากทำได้ตามนี้ ผมมั่นใจว่ากิจการของท่าน จะอยู่รอดได้ตลอดไป!
www.smethailandclub.com
ศูนย์ข้อมูลเพื่อธุรกิจเอสเอ็มอี (SME)
