Main Idea
- หัวใจหลักของหนังสือ Measure What Matter คือเรื่อง OKRs ซึ่งมีความเหมือนกับการกำหนด Strategy หรือกลยุทธ์มาก โดยมีแก่นสำคัญอยู่ 3 อย่าง นั่นก็คือ Focus, Strategy และ Goal
- การ “Focus” คือการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องทำจริงๆ ให้เจอ “Goal” คือการตั้งเป้าหมาย OKRs ซึ่งต้องคุ้มค่าพอที่จะทำ และต้องไม่ใช่เป้าหมายที่เป็นจริงไม่ได้ และแก่นสำคัญสุดท้ายคือ “Strategy” การกำหนด OKRs ที่ดีร่วมกันจะนำพาทุกคนไปสู่จุดหมายปลายทางเดียวกันได้
- สุดท้าย OKRs เป็นแค่เครื่องมือหนึ่งที่จะเกิดผลก็ต่อเมื่อวัฒนธรรมองค์กรส่งเสริมให้พนักงานออกความเห็น และกล้าที่จะผิดพลาดหรือปฏิเสธงานที่ไม่สำคัญ และนั่นก็คือหน้าที่ของหัวหน้าหรือผู้บริหารที่จะต้องเรียนรู้ที่จะฟังสิ่งต่างๆ ด้วยใจจากพนักงานของตัวเองให้มากขึ้น
ชื่อเรื่อง : Measure What Matters ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs
ผู้เขียน : John Doerr
สำนักพิมพ์ : ซีเอ็ด
สรุปหนังสือ “Measure What Matters” หรือชื่อไทยว่า “ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs” เล่มนี้คือหนังสือที่ผมพยายามตามหาฉบับแปลไทยมานาน แต่ด้วยความที่หน้าปกฉบับภาษาไทยบ้านเราดันเน้นคำว่า OKRs มากไปจนทำให้ผมเองก็มองข้ามมานานด้วยเช่นกัน จนกระทั่งได้คุยกับเพื่อนคนหนึ่งถึงได้รู้ว่า หนังสือ OKRs เล่มนี้แหล่ะคือหนังสือที่แปลมาจาก Measure What Matters ที่โด่งดัง และพอได้รู้ผมก็ต้องรีบวิ่งเข้าไปเสียเงินซื้อทันที จากที่ปกติผมจะรอซื้อเฉพาะที่สัปดาห์งานหนังสือแห่งชาติปีละ 2 ครั้งเท่านั้น
ถ้าจะบอกว่าหนังสือ Measure What Matter เล่มนี้หัวใจหลักของเล่มคือเรื่อง OKRs ก็ไม่ผิด เพราะทั้งเล่มจะโฟกัสแค่เรื่องนี้เรื่องเดียว แต่จะมีเรื่องราวตัวอย่างประกอบให้เห็นภาพของ OKRs ในมิติต่างๆ ที่กว้างมากขึ้น และสำหรับผมระหว่างอ่านไปก็พบว่าจริงๆ แล้ว OKRs มีความเหมือนกับการกำหนด Strategy หรือกลยุทธ์มาก เพราะถ้าให้สรุปย่อๆ ผมคิดว่า OKRs มีแก่นสำคัญอยู่ 3 อย่าง นั่นก็คือ Focus, Strategy และ Goal
เพราะองค์กรส่วนใหญ่ และคนส่วนใหญ่ในวันนี้ไม่ได้ใช้ชีวิตหรือทำงานแบบมี Focus จนทำให้เรามักใช้ทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดโดยเฉพาะเวลาไปกับ 10 เรื่องที่มีเรื่องสำคัญจริงๆ แค่ไม่กี่เรื่อง แต่เราต้องกระจายทรัพยากรทั้งหมดที่มีให้กับทั้ง 10 เรื่องแบบพอผ่านๆ ไป
แทนที่จะเอาเวลาหรือทรัพยากรที่มีไปโฟกัสทุ่มเทกับแค่ 2-3 เรื่องที่สำคัญจริงๆ ที่จะส่งผลให้เกิด Impact จริงๆ ต่อตัวเองและองค์กร
เพราะการ “Focus” คือการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องทำจริงๆ ให้เจอ ถ้าในงาน 10 อย่าง เราให้ทุกอย่างสำคัญหมด แสดงว่าเรายังจัดลำดับความสำคัญไม่เป็น และแสดงว่าไม่มีสักอย่างเลยที่สำคัญจริงๆ
การเลือกที่จะทำงานสำคัญที่จะก่อให้เกิด Impact ก่อน ก็เหมือนกับนิทานเรื่องก้อนหิน ถ้าเรามีโหลทรงกระบอกอันหนึ่ง แล้วเรามีก้อนหินใหญ่ กลาง เล็ก มีก้อนกรวด และทราย ถ้าโจทย์คือการเอาทั้งหมดใส่เข้าไปในโหลใบนั้นให้ได้ แล้วเราเลือกเททรายหรือกรวดลงไปก่อน เมื่อเราใส่ก้อนหินก้อนใหญ่ตามลงไปมันก็จะไม่สามารถใส่ทั้งหมดเข้าไปได้พอดี
แต่ถ้าเราเลือกที่จะใส่ก้อนหินก้อนใหญ่ที่สุดก่อน แล้วตามด้วยก้อนหินก้อนเล็ก แล้วค่อยตามด้วยกรวดที่จะเข้าไปเติมเต็มช่องว่างระหว่างก้อนหิน จากนั้นค่อยตามด้วยการเททรายลงไปเติมเต็มทุกช่องว่างเล็กๆ ก้อนหิน กรวด และ ทราย ทั้งหมดก็จะสามารถเข้าไปอยู่ในโหลใบนั้นได้ครับ
ดังนั้นการใส่ก้อนหินใหญ่ลงไปในโหลก่อนก็เปรียบได้กับการเลือกทำงานที่สำคัญจริงๆ ก่อนเพื่อให้งานนั้นเป็นรูปเป็นร่าง แล้วถ้ามีเวลาเหลือค่อยทำส่วนเล็กๆ ยิบย่อยเข้าไปให้สมบูรณ์ครับ
และ OKRs นี่เองก็คือเครื่องมือชั้นดีที่ทำให้พนักงานแต่ละคนสามารถปัดงานที่ไม่สำคัญแต่ถูกวานให้ช่วย หรือถูกขอให้ทำได้ไม่ยาก เพราะถ้ามีงานไหนเข้ามาแล้วตรวจสอบกับเป้าหมาย OKRs ของตัวเองแล้วพบว่าไม่สอดคล้องกัน ก็จะสามารถปฏิเสธงานนั้นไปได้เต็มปากมากขึ้น ทำให้พนักงานคนนั้นสามารถกลับมาโฟกัสกับงานที่สำคัญจริงๆ ของตัวเองได้
และนี่ก็คือสิ่งที่ผมคิดว่าเรื่องของการ Focus หรือการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะทำคือหนึ่งแก่นสำคัญของ OKRs ส่วนแก่นถัดมาที่ผมจะพูดถึงก็คือเรื่อง Goal
“Goal” หรือเป้าหมายที่มาจากการกำหนด OKRs ของเราก็มีรายละเอียดที่น่าสนใจ ถ้าจะให้สรุปก็คือการตั้งเป้าหมาย OKRs นั้นต้องเป็นเป้าหมายที่คุ้มค่าพอที่จะทำ ไม่ง่ายเกินไปแบบไม่ต้องพยายามอะไรมาก เพราะนั่นก็เท่ากับว่าเราไม่ได้โฟกัสที่จะทำในเรื่องที่จะไม่สำคัญ และก็ต้องไม่ใช่เป้าหมายที่เป็นจริงไม่ได้ เพราะ OKRs ที่ดีต้องมีวิธีการวัดผลที่จะบอกว่าถ้าทำสิ่งเหล่านี้ได้เป้าหมายก็จะบรรลุหรือเข้าใกล้มากขึ้น
“Sundra Pichai” CEO ของ Google บอกว่า แค่หนึ่งประโยคที่จะเป็น OKRs ของเขาทำให้เขาต้องใช้เวลาครุ่นคิดเป็นชั่วโมงๆ เพราะถ้ามันไม่ท้าทายพอมันก็ไม่ควรค่าที่จะเป็น OKRs และถ้ามันไม่สามารถเป็นไปได้ มันก็ยิ่งเป็นการเสียเวลาจะทำในสิ่งนั้น
และถ้าดูจากทุกผลิตภัณฑ์ของ Google ที่ประสบความสำเร็จไม่ว่าจะเป็น Search engine, Gmail, YouTube หรือ Google maps ก็ล้วนแต่มาจากการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนแค่ไม่กี่อย่าง ตั้งแต่ค้นหาเว็บที่ใช่ให้เร็วที่สุด แม่นยำที่สุด แล้วส่งคนออกไปให้เร็วที่สุด แต่กับ YouTube นั้นก็มีเป้าหมายที่แตกต่างกัน นั่นก็คือทำให้คนอยู่ในแพลตฟอร์มนี้ให้นานที่สุด และการจะทำให้คนอยู่ใน YouTube ได้นานที่สุดนั่นก็คือการหาคลิปที่อาจไม่ตรงกับสิ่งที่ต้องการมากที่สุด แต่เป็นคลิปที่ทำให้คนดูรู้สึกมีความสุขจนไม่อยากจะออกจาก YouTube เลย
ส่วน OKRs ที่ดีก็ไม่ได้หมายความว่า ต้องมาจากหัวหน้า ผู้บริหาร หรือเบื้องบนเสมอไป แต่ควรจะมาจากการกำหนดเป้าหมายร่วมกันจากทุกฝ่ายในทุกระดับ และหัวหน้าก็ควรลงมาฟัง OKRs ของลูกทีมเพื่อเอาไปเป็นส่วนหนึ่งในการกำหนดเป้าหมาย OKRs ของตัวเองด้วยครับ
OKRs ที่ดีต้องมีความรับผิดชอบ เคสตัวอย่างของ OKRs ที่ไร้ความรับผิดชอบเล่มนี้พูดถึงรถยนต์รุ่น Pinto ของ Ford ที่ในตอนนั้นถูกรถยนต์ขนาดเล็กของญี่ปุ่นเข้ามาแย่งตลาดไปมากมาย จน CEO รีบสั่งการกำหนดเป้าหมายว่าต้องผลิตรถยนต์ขนาดเล็กราคาถูกออกมาให้เร็วที่สุด จนทำให้การออกแบบถังน้ำมันถูกขยับไว้ท้ายรถที่ติดกับกันชนท้ายที่แสนบอบบาง ผลคือเสี่ยงต่อการเกิดไฟใหม้เมื่อเกิดอุบัติเหตุมาก และนั่นก็ทำให้ Ford เสียหายไปมหาศาลจากการกำหนด OKRs ที่ไร้ความรับผิดชอบ
ส่วนการตั้งเป้าหมาย OKRs ที่ไม่ง่ายเกินไปแต่มีความท้าทายให้ทำก็มีตัวอย่าง 10X ของ Google ที่น่าสนใจ โดยเป้าหมายแบบนี้ทำให้ต่อให้ทำไม่ได้ก็จะสร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างมากจนยากที่คู่แข่งจะปรับตัวตามได้ทันในระยะเวลาอันสั้น
เหมือนตอนที่ Google เริ่มทำ Gmail ที่เปิดตัวเป็นฟรีอีเมลที่มีพื้นที่ให้ใช้มากถึง 1,000 MB ในตอนนั้น ซึ่งทิ้งห่างคู่แข่งเจ้าตลาดเดิมอย่าง Hotmail ไปหลายร้อยเท่านัก เพราะถ้าจำไม่ผิด Hotmail ในตอนนั้นจะให้พื้นที่แค่ 5-15 MB เท่านั้น ซึ่งนั่นก็เปลี่ยนการแข่งขันของอีเมลไปตลอดกาล
เพราะจากเดิมเราต้องคอยไล่ลบอีเมลอยู่ทุกวันเพื่อให้มีพื้นที่ว่างมากพอสำหรับอีเมลใหม่ๆ มาวันนี้ผมจำไม่ได้ด้วยซ้ำว่าผมลบอีเมลครั้งสุดท้ายเมื่อไหร่
ดังนั้นการตั้งเป้าหมาย OKRs สำคัญมาก เพราะถ้าเราตั้งเป้าที่จะทำให้ดีขึ้นแค่ 10 เปอร์เซ็นต์ นั่นหมายความว่าเราแค่ทำงานหนักขึ้นโดยไม่ได้สร้าง Impact ใดๆ แต่ถ้าเราตั้งเป้า 10 เท่า นั่นหมายความว่าเราต้องคิดใหม่ทำใหม่หมดจนทำให้คู่แข่งไม่รู้จะรับมือกับเราอย่างไร
และแก่นสำคัญสุดท้ายของ OKRs ที่ผมจะพูดถึงก็คือ “Strategy” เพราะ OKRs เปรียบได้กับการกำหนด Strategy จากคนที่ทำงานในสายงาน Marketing Strategy อย่างผมมาก
เพราะ OKRs จะบอกให้เรารู้ว่าเราต้องทำอะไร โดยไม่ได้กำหนดรูปแบบขั้นตอนหรือวิธีการทำมากนัก และคนทำงานทุกวันนี้ต้องการที่จะทำงานได้ด้วยตนเอง และต้องการแรงบันดาลใจ พวกเขาไม่ต้องการให้ใครมาคอยบอกหรือสั่งว่าต้องทำอะไร
ดังนั้น OKRs ก็เปรียบเสมือนดาวเหนือของทั้งองค์กรที่มีการกำหนด OKRs ที่ดีร่วมกันและสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรด้วยกัน เพราะแม้ทุกคนจะอยู่คนละทิศทาง แต่ทุกคนก็จะยังไปสู่จุดหมายปลายทางเดียวกันได้
ก็เปรียบกับการบอกทุกคนว่า ไปเจอกันที่ทะเล นั่นคือ OKRs ที่ไม่ดี ที่ไม่ได้กำหนดว่าทะเลไหนที่เราควรจะต้องไปเจอกัน แต่ถ้าเรากำหนดว่าเราต้องไปเจอกันที่ทะเลหัวหิน แม้เราจะต่างคนต่างไปกันคนละวัน ไปกันคนละเส้นทาง รวมถึงหาทางไปกันคนละวิธีการ แต่สุดท้ายทุกคนก็จะไปถึงจุดหมายปลายทางเดียวกันโดยไม่ผิดเพี้ยนกันมากนัก
ดังนั้น OKRs จะทำให้องค์กรเดินหน้าไปด้วยความเร็วที่สูงมากจนคู่แข่งได้แต่มองตามตาปริบๆ เพราะจากการสำรวจพบว่าพนักงานส่วนใหญ่ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเป้าหมายองค์กรคืออะไร และมีแค่ 7 เปอร์เซ็นต์ เท่านั้นที่เข้าใจจริงๆ ว่าพวกเขากำลังทำงานไปทำไม และเพื่ออะไร
ผู้นำที่ดีจึงต้องพยายามบอกเป้าหมายขององค์กรหรือ OKRs ของตัวเองให้ลูกน้องเข้าใจ เพื่อที่ให้พวกเขาหาวิธีทำตามเป้าหมายนั้นให้ได้ด้วยแนวทางของตัวเอง
เพราะถ้าคน 2 คนลงเรือลำเดียวกันแต่ออกแรงพายไปคนละทาง แรงที่ลงไปก็สูญเปล่าเพราะเรือนั้นไม่ได้ขยับไปไหน แต่ถ้าทุกคนรู้ทิศทางที่จะไปและออกแรงพายไปทางเดียวกัน เรือนั้นก็จะยิ่งแล่นฉลุยจนไปถึงปลายทางได้ง่ายขึ้นครับ
และสิ่งที่สำคัญกว่า Strategy ก็คือวัฒนธรรมองค์กร เพราะต่อให้องค์กรคุณมีกลยุทธ์และเป้าหมายที่ดีแค่ไหน แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่สนับสนุนก็ยากที่จะมีพนักงานคนไหนทำตาม
เพราะกฎระเบียบบอกแค่ว่าอะไรที่พนักงานทำได้และทำไม่ได้ แต่วัฒนธรรมองค์กรคือการบอกให้พนักงานรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ควรทำ
สุดท้ายนี้ OKRs ก็เป็นแค่เครื่องมือหนึ่งที่ถ้าเอามาใช้แต่วัฒนธรรมองค์กรไม่สนับสนุน ก็ไร้ซึ่งประโยชน์ใดๆ OKRs จะเกิดผลก็ต่อเมื่อวัฒนธรรมองค์กรนั้นส่งเสริมให้พนักงานออกความเห็น และกล้าที่จะผิดพลาดหรือปฏิเสธงานที่ไม่สำคัญต่อเป้าหมายตัวเองออกไปได้ และนั่นก็คือหน้าที่ของหัวหน้าหรือผู้บริหารที่จะต้องเรียนรู้ที่จะฟังสิ่งต่างๆ ด้วยใจจากพนักงานของตัวเองให้มากขึ้น
เพราะหัวหน้าที่ดีควรใช้เวลา 90 เปอร์เซ็นต์ ไปกับการฟังไม่ใช่การพูด ฟังเยอะๆ แล้วคุณจะรู้ว่าพวกเขาต้องการให้คุณสนับสนุนเรื่องอะไร และองค์กรคุณจะก้าวเดินไปข้างหน้าจนคู่แข่งตกใจว่าคุณมีนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีอะไรใหม่หรือเปล่า
www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี
