จากครัวไทถึงซานตาเฟ่ บทเรียนพลิกวิกฤตธุรกิจร้านอาหาร

Text :  ขวัญดวง แซ่เตีย

Photo :  aodkaoyai

 

 

จากความล้มเหลวของ “ครัวไท” แบรนด์ร้านอาหารไทยที่เป็นความสำเร็จแรกของ สุรชัย ชาญอนุเดช ซึ่งแม้จะประคองตัวฝ่าวิกฤตมาจวบจนมีอายุ 15 ปี แต่ท้ายที่สุดแล้วก็ต้องปิดตัวลงอย่างน่าใจหาย ความผิดพลาดในครั้งนั้นทำให้ซีอีโอใหญ่แห่งเคที เรสทัวรองท์ได้เรียนรู้ถึงความไม่แน่นอนของโลกธุรกิจเป็นครั้งแรก และนั่นเป็นบทเรียนสำคัญที่ทำให้ซานตาเฟ่ ร้านสเต๊กแบรนด์ดังของเขามีจังหวะก้าวที่แตกต่างออกไป

 

สุรชัยเล่าว่าเมื่อ 25 ปีที่แล้ว “ครัวไท” เปิดสาขาแรกที่โรงพยาบาลพญาไท ก่อนจะได้รับเสียงตอบรับอย่างล้นหลามจากผู้บริโภค ขยายสาขาไปตามห้างต่างๆ อย่างรวดเร็ว และก้าวไปไกลถึงต่างแดน หากแต่ 10 ปีให้หลังความนิยมในการรับประทานอาหารนอกบ้านของคนไทยเปลี่ยนไป ประกอบกับร้านอาหารไทยต้องพึ่งพาพ่อครัวแม่ครัวเป็นสำคัญจึงทำให้เกิดปัญหาเรื้อรังจนท้ายที่สุดกลายมาเป็นเหตุให้หุ้นส่วนถอดใจโบกมือลา

 

“พอหุ้นส่วนถอนเงินออกไป บริษัทขาดสภาพคล่องเลยทันที เราจำเป็นต้องมีเงินอย่างน้อย 30 ล้านบาทเข้ามาช่วยให้กิจการเดินต่อไปได้ เพราะตอนนั้นเรามีซานตาเฟ่กับมิสเตอร์เหม็งแล้ว และผมเชื่อว่าสองแบรนด์นี้มีอนาคตไปต่อได้อีกไกล”

 

สุรชัยบอกว่า เขาโชคดีที่มีคนเชื่อมั่นในตัวเขา และมอบเงินจำนวนนี้ให้ได้ใช้เป็นทุนต่อลมหายใจ ซึ่งจริงๆ แล้วเขามองเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคมาระยะหนึ่งแล้ว รู้ว่าคนไทยเริ่มหันมานิยมอาหารต่างประเทศ อย่างพิซซา ไก่ทอด แฮมเบอร์เกอร์ ประกอบกับช่วงนั้นร้านสเต๊กริมทางเริ่มเป็นที่นิยม จึงคิดทำร้านสเต๊กคุณภาพโรงแรมในระดับราคาที่ทุกคนเอื้อมถึงมาเป็นแบรนด์น้องใหม่ของบริษัท หวังเป็นอีกหนึ่งทางเลือกให้กับผู้บริโภค ซึ่งก็ได้รับการตอบรับอย่างดีและมีแนวโน้มว่าจะเป็นกำลังสำคัญช่วยโอบอุ้มครัวไทให้กลับมายืนได้อีกครั้ง แต่เมื่อหุ้นส่วนถอนหุ้นทิ้งไปจึงต้องตัดใจปิดครัวไทไปแล้วหันมาทุ่มเทให้กับซานตาเฟ่ที่เป็นความหวังใหม่แทน

 

“พอรู้ว่าต้องปิดแน่แล้ว เราก็ทยอยปิดสาขาที่หมดสัญญาเช่า จนปิดตัวไปในที่สุด แล้วเอาเงินที่ได้มา 30 ล้านบาททุ่มกับการสร้างแบรนด์ซานตาเฟ่ ตอนเปิดซานตาเฟ่เรามีบทเรียนจากครัวไทมาก่อนแล้ว รู้แล้วว่า ร้านอาหารที่ต้องพึ่งพ่อครัวแม่ครัวจะมีข้อจำกัดในการขยายสาขา สูงสุดที่คุณทำได้คือ 6 สาขา ถ้ามากกว่านั้นจะดูแลได้ไม่ทั่วถึง ซึ่งจะทำให้เกิดความเสี่ยงในการบริหารจัดการ โดยเฉพาะการควบคุมคุณภาพให้อยู่ในมาตรฐานเดียวกัน 

 

“ตอนที่เริ่มสร้างแบรนด์ซานตาเฟ่ เรามองว่า ศักยภาพของร้านอาหารลักษณะนี้สามารถขยายได้ถึง 300 สาขา ปัจจุบันเรามี 100 สาขาแล้ว ซานตาเฟ่ถูกออกแบบธุรกิจให้สามารถขยายสาขาได้ในรูปแบบแฟรนไชส์ เพื่อให้ระบบเป็นตัวควบคุมมาตรฐานการดำเนินงานทุกอย่าง ที่สำคัญคือการให้คนในพื้นที่ในแต่ละจังหวัดเป็นผู้ดูแล และขยายสาขาด้วยตัวเองจะทำให้ธุรกิจมีศักยภาพในการแข่งขันมากกว่า เพราะคนในพื้นที่ย่อมมีความชำนาญในพื้นที่มากกว่า ร้านอาหารมักมีปัญหาจุกจิกให้ต้องแก้ไขเยอะ ระบบของซานตาเฟ่เราแบ่งงานกันทำระหว่างแฟรนไชซี กับแฟรนไชซอร์ โดยที่เราดูแลเรื่องการพัฒนาการผลิต การตลาด และเรื่องอื่นๆ ที่เป็นโครงสร้างใหญ่ ส่วนผู้ซื้อสิทธิ์ดูเฉพาะส่วนการดูแลร้านในสาขาพื้นที่ของตัวเองให้ได้ตามเงื่อนไขของเรา โดยเราใช้เงินกว่า 100 ล้านบาทในการทำตลาด”

 

สุรชัยยอมรับว่า บทเรียนจากความล้มเหลวของครัวไท คือ เบื้องหลังความสำเร็จของซานตาเฟ่ ซึ่งนอกจากการปรับรูปแบบธุรกิจเป็นแฟรนไชส์แล้ว เรื่องของการบริหารจัดการวัตถุดิบก็เป็นอีกส่วนที่เขานำมาใช้ปรับปรุงแก้ไขกับซานตาเฟ่

“ตอนครัวไทมีปัญหาเรื่องพ่อครัว เราแก้ปัญหาด้วยการใช้ระบบครัวกลาง แต่นั่นยิ่งซ้ำเติมให้ปัญหาแย่ลงไปกว่าเดิม ทำให้ผมรู้ว่าครัวกลางจะเหมาะร้านอาหารประเภทปิ้งๆ ย่างๆ หรือไม่ก็ร้านสุกี้ เพราะวัตถุดิบที่เตรียมจะเป็นพวกเนื้อสไลด์ ผักสด จัดส่งจากครัวกลางกระจายไปตามสาขาต่างๆ พร้อมจัดเสิร์ฟได้ทันที แต่ปัจจุบันนี้ซานตาเฟ่เราก็ไม่ได้ใช้ครัวกลางนะ เราตัดปัญหาส่วนนี้ไปใช้ซัพพลายเออร์จัดส่งแทน โดยส่งเป็นชิ้นเนื้อในขนาดพร้อมปรุงเสิร์ฟให้กับลูกค้า ตกลงกันไปเลยว่าชิ้นหนึ่งความหนาเท่าไร น้ำหนักประมาณไหน หน้ากว้างเท่าไร ก็ว่ากันไป ซึ่งง่ายในการบริหารจัดการ เพราะเนื้อหนึ่งเส้นจะตัดให้ได้ชิ้นเนื้อเท่ากันหมดต้องมีอุปกรณ์เฉพาะ ขณะที่เรายังไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้องมาลงทุนตรงนี้ สู้ตัดงานส่วนนี้ให้โรงงานทำหน้าที่เป็นครัวกลางไปเลยดีกว่า ซึ่งนอกจากโรงงานสไลด์ชิ้นเนื้อแล้วยังมีโรงงานรับปรุงซอสตามออร์เดอร์ด้วย

 

“แต่สมัยก่อนไม่มีซัพพลายเออร์ที่รับให้บริการตรงนี้โดยเฉพาะ เพราะร้านอาหารยังไม่เยอะ การตัดชิ้นเนื้อตามไซส์จึงต้องมียอดสั่งจำนวนมากพอที่จะคุ้มกับการผลิตของโรงงาน เราก็เลยต้องอาศัยครัวกลางของเราเอง ยิ่งพอเป็นอาหารไทย ซึ่งมีความหลากหลายของรสชาติทำให้ยากต่อการปรุงให้ได้มาตรฐานเดียวกัน อย่างปลาราดพริก ตัวปลาอาจจะทอดให้มีความนุ่มในกรอบนอกเหมือนกันได้ แต่น้ำราดแม้จะใช้สูตรเดียวกัน แต่แม่ครัวคนละคนก็ทำให้รสชาติเปลี่ยนได้เหมือนกัน ต่างกับอาหารฝรั่งอย่างสเต๊ก มีแค่สุกมากกับสุกน้อย ซอสปรุงรสก็ผลิตเป็นล็อตใหญ่มีรสชาติเดียวกันหมด”

 

ซีอีโอใหญ่ร้านสเต๊กแบรนด์ดังยังบอกอีกว่านอกเหนือจากบทเรียนแล้ว ความสำเร็จของซานตาเฟ่ในวันนี้ยังมาจากการให้ความสำคัญกับคน 3 กลุ่มที่มีบทบาทอย่างมากต่อการเติบโตของธุรกิจ นั่นคือ พนักงาน ผู้ซื้อแฟรนไชส์ร้าน และผู้จัดส่งวัตถุดิบ

“แนวคิดหลักของแบรนด์ซานตาเฟ่ คือ ทำสเต๊กให้เป็นมื้อง่ายๆ รับประทานได้ทุกเมื่อ กลยุทธ์ที่จะทำให้เราไปถึง 300 สาขาได้อย่างที่ตั้งใจ คือการยึดมั่นในคำสัญญาที่ให้ไว้กับลูกค้าที่ว่า คุณภาพคุ้มค่าราคา มีเมนูหลากหลาย และหากินได้ทุกที่ ทั้งหมดนี้ เราจะทำได้ต้องอาศัยคน 3 กลุ่มนี้ เมื่อพนักงานมีความสุขกับการทำงาน งานที่ออกมาก็มีความเป็นมืออาชีพ ผู้จัดส่งยึดมั่นในคุณภาพวัตถุดิบที่จัดหามา เราก็ส่งมอบอาหารคุณภาพดีให้กับลูกค้าได้ ผู้ซื้อแฟรนไชส์รักษาคุณภาพและบริการ เราก็จะเติบโตไปพร้อมกัน”

 

นอกจากการปรับรูปแบบธุรกิจมาทำร้านอาหารที่ขยายสาขาผ่านระบบแฟรนไชส์แล้ว สุรชัยยังมีแผนขยายแบรนด์ร้านอาหารเพิ่มเข้ามาในพอร์ตการลงทุนของเขาด้วย โดยเชื่อว่ามัลติแบรนด์คืออีกหนึ่งทางรอดเมื่อธุรกิจต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลง

“การมีแบรนด์หลายแบรนด์จะช่วยให้ธุรกิจเกิดความเสี่ยงน้อยลง วันข้างหน้าหากคนเบื่อกินสเต๊กเราก็ยังมีแบรนด์อื่นที่ยังสร้างรายได้ให้ธุรกิจอยู่ต่อไปได้ เหมือนตอนครัวไทปิด เรายังมีซานตาเฟ่  วันนี้ซานตาเฟ่กำลังไปได้ดี แต่โลกนี้ไม่มีอะไรแน่นอน ถ้าเรามีซานตาเฟ่แบรนด์เดียว หากเจ๊งขึ้นมาก็ต้องเจ๊งทั้งบริษัท การบริหารงานแบบมีหลายแบรนด์ไว้รองรับตลาดนอกจากช่วยลดความเสี่ยงให้กับธุรกิจแล้ว ยังช่วยเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน ขณะเดียวกันก็ทำให้เกิดความคุ้มค่าในการใช้ทรัพยากรร่วมกัน อย่างส่วนบัญชี การตลาด พวกนี้เราไม่ต้องเพิ่มขึ้น จะกี่แบรนด์เราก็ใช้คนเท่านี้ได้ แต่จะมีมากไปก็ไม่ดี เราตั้งเป้าไว้ว่าจะมีสัก 5 แบรนด์เพื่อให้การดูแลมีความทั่วถึงไม่หนักจนเกินไป ตอนนี้นอกจากซานตาเฟ่ เราก็ยังมีร้านอาหารจีนเหม็งอยู่ด้วย แต่ร้านอาหารจีนขยายสาขาไม่ได้เร็วเหมือนซานตาเฟ่ เพราะต้องใช้ฝีมือเชฟปรุงอาหาร แบรนด์ใหม่ที่จะเปิดตัวปีหน้าเราตั้งใจใช้โมเดลธุรกิจเดียวกับซานตาเฟ่ คือสามารถขยายสาขาในระบบแฟรนไชส์ได้”

 

สุรชัยบอกว่า แม้จะเผื่อใจไว้ว่าวันหนึ่งสเต๊กอาจหมดความนิยมจนทำให้ซานตาเฟ่ต้องปิดตัวไปเหมือนเช่นครั้งครัวไท กระนั้นเขาก็ไม่นิ่งนอนใจที่จะพัฒนาแบรนด์ให้ยั่งยืนต่อไป โดยเชื่อว่าเมื่อทำสุดความสามารถแล้วความสำเร็จย่อมตามมา

“อดีตที่ผ่านมาแบรนด์ทั่วโลกจะมีอายุเฉลี่ยที่ 30 ปีแล้วก็ต้องปิดตัวไป ปัจจุบันอายุเฉลี่ยเหลือแค่ 15 ปี ตอนนี้ซานตาเฟ่อายุเข้า 13 ปีแล้ว ถามว่ารู้สึกกลัวบ้างไหมว่าจะไปต่อไม่รอด ผมไม่กลัวนะ พอท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับการต่อยอดแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการรีเฟรซ หรือรีแบรนด์ใหม่ เพื่อให้แบรนด์อยู่ต่อไปได้เรื่อยๆ ไม่อย่างนั้นทุกวันนี้คงไม่มีแบรนด์ที่อายุร้อยกว่าปีอยู่หรอก ซานตาเฟ่เองก็เพิ่งผ่านกระบวนการรีแบรนด์เมื่อ 4 ปีที่แล้ว เรามีการปรับเปลี่ยนโลโก้ใหม่ให้ดูมีความทันสมัยมากขึ้น ซึ่งรวมถึงการจัดร้าน และปรับเมนูอาหาร และตั้งใจจะทำรีแบรนด์ใหม่ในทุกๆ 7 ปี”

 

ซีอีโอใหญ่แห่งซานตาเฟ่บอกสรุปในตอนท้ายว่า การทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จเอาเข้าจริงๆ แล้วไม่มีสูตรอะไรแน่นอน บทเรียนจากความผิดพลาดในวันนี้ อาจใช้ไม่ได้กับปัญหาที่จะเกิดขึ้นในวันหน้า ความสำเร็จของธุรกิจเอสเอ็มอีจึงขึ้นอยู่กับตัวผู้ประกอบการเป็นสำคัญที่จะต้องตัดสินใจด้วยความเฉียบพลันและแม่นยำ สำคัญที่สุด “อย่าทำตัวเป็นแมลงวันที่บินชนกระจกไปเรื่อยๆ เพราะกระจกจะไม่มีวันแตก แต่ถ้าเปลี่ยนที่ชนไปเรื่อยๆ อาจจะไปเจอช่องโหว่ให้บินรอดผ่านกระจกไปได้ จำไว้ว่าไม่มีอะไรยั่งยืน ต้องอดทน และฉลาด พร้อมยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้เสมอจึงจะนำพาธุรกิจไปถึงฝั่งฝันได้”


ที่มา : วารสาร K SME Inspired

www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี